[편집자주] 지금 대한민국은 매우 중요한 시점에 놓여 있다. 우선 경제적으로 중진국 함정에서 벗어나 선진국 반열에 올라서야 한다. 그러나 경제발전만으로는 충분하지 않다. 우리는 물질적 풍요 이상으로 정신적 만족을 추구하는 시대에 살고 있다. 따라서 자유와 평등, 쾌적함과 여유로움을 누리며 살아갈 수 있는 경제사회를 만들어 나가야 한다. 그런데 아직도 우리 주변에는 경제적 성과를 따르지 못하는 후진적인 정치사회행태, 심각한 양극화와 갈등 구조까지 사회 통합을 가로막고 경제의 지속가능한 발전을 저해하는 요인들이 산적해 있다. 이철환 전 금융정보분석원(FIU) 원장이 10회에 걸쳐 더불어 잘 살기 위한 개혁과제에 대해 이야기한다.
20세기 최고의 오케스트라 지휘자 두 사람을 꼽으라면 아마 베를린 필의 헤르베르트 폰 카라얀과 뉴욕 필의 레너드 번스타인일 것이다. 그런데 이 두 사람은 여러 가지 면에서 두드러진 능력을 발휘했지만 그 스타일과 이미지는 상반된 것이 많았다. 카라얀이 평생 사적으로 단원들과 식사자리 한번 가지지 않았던 독선적인 카리스마였다면, 번스타인은 부드러운 이미지와 설득으로 오케스트라를 이끌었다. 카라얀이 베를린 필의 상임지휘자 요청이 있자 이를 거절하는 모험을 통해 종신 총감독의 지위를 얻어낸 승부사였다면, 번스타인은 언제나 타협과 배려를 통해 모두의 만족을 이끌어내려 한 코디네이터였다.
또 종신을 고집하다 단원들과의 불화로 끝내 사임에 이르렀던 카라얀과는 달리 번스타인은 적절한 시기에 주빈 메타에게 뉴욕 필을 물려주고 스스로 물러났다. 그리고 세계를 누비며 여러 유수 오케스트라를 지휘함으로써 종신지휘자 이상의 영광을 누렸다. 여기서 우리는 수직적이고 독선적인 리더십과 수평적이고 배려하는 리더십이 각각 어떤 결과를 가져오는지 보게 된다.
그런데 미국 뉴욕에 있는 오르페우스 체임버 오케스트라(Orpheus Chamber Orchestra)는 아예 지휘자가 없다. 이 오케스트라에는 지휘자가 없는 대신 단원 모두가 토론을 통해 연주곡을 정하고 해석한다. 집단적이고 수평적인 의사 결정 방식이다. 기업으로 치면 마치 CEO 없이 직원들 협의를 통해 회사를 경영하는 격이다. 그럼에도 오르페우스는 미국 카네기홀에서 20년 이상 연속으로 공연하는 등 전문성과 실력을 높이 인정받고 있다.
파격적인 방식으로 운영되는 이 오케스트라단이 성과를 내는 비결은 무엇일까? 첫째, 자발성이다. 연주자 모두가 토론 과정에 직접 참가한 데 따른 만족감과 책임의식을 느끼고 있기 때문에 연주할 때 남다른 자발적 열정을 보인다는 점이다. 둘째, 모두가 만족할 때까지 충분히 토론해서 결정하기 때문에 그 결론에 모두가 진심으로 공감하게 된다는 점이다.
물론 이 오케스트라단의 독특한 운영 시스템은 소규모 집단, 그것도 상당한 수준의 전문성을 가진 집단에서나 가능할지 모른다. 조직 규모가 크고, 이질적인 집단들이 섞인 조직에도 집단 의사결정 방식이 통할 수 있을지는 알 수 없다.
그러나 수평적이고 집단적인 의사 결정 방식으로도 조직의 역량을 충분히 끌어내고 좋은 성과를 낼 수 있다는 모델을 제시했다는 점에서 큰 의미를 갖는다. 전통적으로 가장 수직적인 리더십을 요구했던 오케스트라에서 이것이 가능하다면, 기업을 비롯한 다른 조직에서는 오히려 더 가능성이 클 것으로 생각된다.
수직적 조직문화란 조직 내에 계층이 엄격하게 나누어져 있는, 그동안 우리가 익숙해 있는 조직문화를 말한다. 상관과 부하라는 관계가 정해져 있고, 상관이 명령을 내리면 부하가 수행하는 방식으로 이루어진다. 신속하고 정확한 의사결정과 문제해결을 통해 더 좋은 성과를 만들어 낼 수 있는 장점을 지니고 있다. 하지만 비효율적인 요인이 많고 실제적으로 불평등과 차별성이 존재하며 관료화, 지휘권한 취득을 위한 경쟁적 근무태도 등의 단점이 있다. 유교문화에 젖어있는 우리나라는 그동안 조직구조 또한 이 수직적 구조가 보편적이었다.
이에 반해 수평적 조직문화란 계층이 나누어져 있지 않으며, 평등하고 동등한 관계로 일을 수행하는 방식을 말한다. 수평적 조직문화는 기존의 권위적인 방식과 불필요하게 형식적으로 행해지는 절차들이 직원들의 혁신적인 아이디어 생산에 방해가 된다고 생각되어 새로운 방식을 도입하고자 한 것이다. 이렇게 되면서 많은 기업들에는 기존에 존재하던 다수의 계급들이 사라지고, 꼭 필요한 절차만 남아있게 되었다.
이제 우리나라에도 이 ‘수평적 조직문화’가 꽤 확산되고 있는 분위기다. 적지 않은 기업에서 직원들이 동등한 위치에서 업무를 할 수 있도록 직급을 없애고, 영어이름을 쓰거나 이름 뒤에 OO님, OO씨로 통일해 부르고 있다. 프로젝트나 팀에서의 리더도 개인의 업무 역량에 따라 신입이 맡을 수도 있다. 무엇보다 수평적 조직문화의 가장 큰 강점은 위에서 일방적으로 결정해서 내려온 일을 묵묵히 수행해야 하는, 톱다운(Top Down) 방식을 기피한다는 것이다. 당연히 일에서도 개인의 자율이 어느 정도 존중된다.
그런데 장점만 존재하는 줄 알았던 수평적 조직문화에도 적지 않은 문제점이 존재한다는 사실이 밝혀지고 있다. 우선 조직 내에 많은 혼란이 발생한다는 점이다. 기존의 수직적인 문화에 익숙해 있던 조직 구성원들이 갑작스럽게 바뀌어버린 수평적 문화에 제대로 적응하지 못한 채 혼란스러워하고 있다. 이와 더불어 책임과 권한이 확실하게 정해졌던 이전의 방식과 달리 책임과 권한을 누가 가지는지가 불분명해지는 상태가 되자 문제에 대한 책임을 아무도 지지 않으려고 하는 사태가 발생했다.
모든 일에는 반드시 결정권자가 필요하고 그에 따른 책임도 당연히 결정권자가 져야 한다. 바꾸어 말하면 모든 구성원이 동등한 존재이지만 역할과 결정 권한까지 동등하게 가질 수는 없다는 것이다. 애초에 수평적 조직문화는 팀원 중 누군가가 적임자라 생각되면 지위를 막론하고 리더의 역할을 맡기는 것이지, 모두가 어떤 상황에서든 동일한 권한을 가지고 움직이라는 말이 아니다. 그렇다면 회사에 사장도 대표도 있을 이유가 없을 것이다.
마지막으로, 의사결정에 필요한 시간이 줄어들 줄 알았던 기대와 달리 오히려 의사결정까지 걸리는 시간이 더 늘어나는 결과도 초래되었다. 수직적 조직에서는 하나의 서류를 결제하기 위해 많은 지위의 사람들을 거쳐야 하기 때문에 시간이 많이 걸렸다면, 수평적 조직에서는 하나의 의사를 결정하기까지 걸리는 시간이 늘어났다. 이는 아무래도 자신의 계급이나 직책이 확실하게 정해져 있지 않으면 책임의식도 떨어지기 마련이어서 굳이 자신의 의견을 내려는 사람이 많지 않기 때문인 것으로 보인다.
이러한 문제점들을 고려할 때 효율적인 조직운영을 위해서는 수평적 조직문화와 수직적 조직문화를 절충하는 것이 바람직 할 것이다. 즉 조직문화는 수평적으로 유지하면서 업무처리는 수직적으로 해 나간다면 두 측면의 장점을 살리는 길이 될 것이다.
이철환 mofelee@hanmail.net
▶이철환= 금융인, 전 행정공무원. <암호화폐의 경제학> <뜨거운 지구를 살리자> <좋은 돈 나쁜 돈 이상한 돈> 등 저서 다수. △성균관대학교 경영학 학사 △오리건대학교 대학원 경제학 석사 △재정경제원 인력개발과 과장 △재정경제부 경제정책국 종합정책과 과장 △재정경제부 장관비서실 실장 △재정경제부 국고국 국장 △금융정보분석원 원장 △한국거래소 시장감시위원회 위원장
